Muitos gestores encontram desafios antes, durante e após a implantação de critérios ESG nas empresas, que envolvem as áreas ambiental, social e de governança. Gostaria de sugerir atenção a alguns critérios que devem ser considerados para que essa implantação traga resultados intensivos e objetivos aos negócios. São oito pontos fundamentais a considerar antes da implantação do ESG:
- Dimensão Cultural: pergunte-se sobre o que a empresa é, e quais padrões culturais ela tem conservado ao longo do tempo. Nos últimos anos, qual foi o padrão de relacionamento que a empresa teve com todos os públicos, incluindo seus funcionários? Que elementos culturais estão presentes?
- Sua empresa foi predatória, oportunista e pouco interessada com problemas internos e externos, desde que se tivesse muita eficiência e ganho financeiro às custas, por exemplo, de condições mais precárias em algumas áreas ou de deterioração ambiental?
- Sua empresa foi inovadora, colaborativa humanizada, focada para resultados? Esteve aberta ou fechada para a sociedade, para as inovações?
- Sua empresa foi responsável social e ambientalmente?
Seja sincero ao avaliar sua empresa do ponto de vista cultural.
- Estratégias: pergunte-se sobre as estratégias adotadas nos últimos tempos em seu negócio. Elas pressupõem continuidade de curto, médio e longo prazo?
- As estratégias envolveram continuísmo e incrementalismo? Foram baseadas em aversão às mudanças?
- As estratégias foram arrojadas, transformadoras? Nesse caso, sua empresa provavelmente tem mais condições culturais para implantar ESG.
Quanto maior é a distância entre o ponto em que a empresa está e aquilo que se deseja atingir com o ESG, maior será o nível de esforço organizacional. E isso vai consumir tempo e recursos. ESG não é modismo, precisa ser dosado intencionalmente, para que possa ser implementado.
- Diretrizes Organizacionais – A maioria das empresas traz em sua missão, visão e valores termos relacionados à sustentabilidade, mas isso não significa que eles sejam realmente compartilhados por todos na empresa. Valores não se constroem com frases prontas, e sim nas práticas cotidianas e recorrentes que reforçam as diretrizes.
- O principal sinalizador de que essas práticas e valores estão presentes são as pessoas. A prova de integridade estará entre os funcionários, os clientes, as comunidades, as organizações com as quais a empresa tem maior contato, seus fornecedores, os públicos com quem se tem uma linha de interferência, um nível de influência.
Não é uma questão de “mudar as frases prontas da declaração, da visão, da missão e dos valores”, mas sim de validar se esses propósitos são compartilhados e visivelmente identificados no negócio.
- Futuro do negócio e do setor a curto, médio e longo prazo. Observar de maneira muito franca sua empresa e como você a visualiza dentro de 1, 5, 10 e 20 anos.
- Perenidade: até onde irão nossos negócios se continuarmos da maneira em que estamos hoje?
- Stakeholders – pessoas do governo, sociedade civil organizada, as comunidades do entorno da empresa, os públicos que se interessam pelo negócio, pela atividade econômica que sua empresa desempenha – não só do ponto de vista econômico, mas também social e ambiental.
- É importante saber o que os stakeholders desejam com a sua empresa. Esses anseios têm relação com seu negócio e outros do mesmo setor? São dimensões muito fortes, que podem exercer uma pressão sobre a sua atividade.
- Se as expectativas são muito diferentes do que a empresa faz, e esses stakeholders têm influência ou exercem pressão institucional forte sobre o negócio, a empresa terá problemas estruturais. As empresas são mais porosas do que seus gestores gostariam…
- Pessoas e Diversidade – É muito importante que você identifique se o discurso sobre diversidade está em sintonia com a prática em sua empresa.
- A diversidade, inclusão e equidade são requisitos cada vez mais fortes para a sobrevivência e desempenho das empresas.
- As pessoas estão de olho. Mesmo que ainda estejamos longe do ideal, é preciso agir de forma disciplinada e consistente nessa direção a curto, médio e longo prazo.
- Atrair e reter talentos com potencial de desempenho garante níveis superiores de competitividade. Não é sobre cotas, é sobre desenvolver empresas inclusivas, diversas, equânimes, com elevado desempenho organizacional.
- Clientes – Os clientes precisam identificar que a empresa está alinhada às suas causas. Eles não têm mais expectativas só relacionadas aos produtos ou serviços, especificações técnicas e qualidade dos serviços, conveniência ou outros atributos. Todos esses requisitos são importantes, porém, os clientes estão cada vez mais interessados em saber se as empresas se conectam com as causas que eles têm, com aquilo que elas fazem para melhorar o mundo.
- A conexão pela via das causas é fator de engajamento dos clientes em quase 90% dos casos. Isso é estratégico para efeito de crescimento e de manutenção dos clientes, fidelização, engajamento, social branding, entre outros elementos tão importantes e que podem representar um retorno equivalente em brand equity, faturamento, rentabilidade e valor de mercado.
- Financeiro. É importante se perguntar se esses investimentos que a empresa está disposta a fazer estão alinhados à estratégia, porque eles precisam equilibrar os retornos financeiros para o negócio.
- Então, quanto mais as decisões de ESG estiverem alinhadas com a sua estratégia de curto, médio e longo prazo, melhor deverá ser o desempenho econômico e financeiro.
- O mercado financeiro pressiona as empresas quanto aos indicadores ESG. São questões que saem do patamar normativo e assumem natureza regulatória e coercitiva. Cada vez mais, as empresas são requisitadas a prestar contas não financeiras, mas também sociais, ambientais e de governança.
Cultura, estratégica, diretrizes, perenidade, stakeholders, diversidade, clientes e finanças. Esses 8 pontos devem ser expandidos e aprofundados, de modo a produzir uma configuração estrutural favorável à implantação de ESG como Vetor Estratégico, capaz de gerar valor compartilhado entre todos os agentes.
*Claudia Coser é doutora em administração e CEO da Plataforma Nobis
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